Zero Based Budgeting, Advanced Budgeting und Kaizen Budgeting (2024)

Da viele Unternehmen die besonderen Probleme mit der traditionellen Budgetplanung erkannt haben, machten sie sich auf die Suche nach Alternativen. Die Ziele dabei sind:

• Die Planung muss flexibler sein. Weniger Details. Stattdessen sollten schnelle Änderungen einfach und ohne großen Aufwand möglich sein, wenn sich neue Sachverhalte einstellen, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern oder anders agiert werden soll.
• Budgets sollten nicht deshalb ausgeschöpft und die Gelder ausgegeben werden, weil sie da sind. Vielmehr sollte nur das ausgegeben werden, was wirklich benötigt wird. Dazu muss der Zielbezug klar sichtbar sein, und der Aktivitätenplan muss überzeugen.

Um diese Ziele zu erreichen, wurden der Prozess und die Methoden der traditionellen Budgetplanung angepasst oder ganz über den Haufen geworfen. Unter dem Begriff „Beyond Budgeting“ wird eine ganz andere Kultur der Unternehmens- und Budgetplanung propagiert. Letztlich sollen durch eine Dezentralisierung und eine weitgehende Autonomie der Bereiche Budgets völlig überflüssig werden.

Die Vertreter dieser Budget-Philosophie führen dazu eine Reihe von Methoden und Werkzeugen an, die vor allem die Eigenverantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Teams und der einzelnen Bereiche in den Vordergrund stellen. Dazu gehören Wertorientierung, Benchmarking, Balanced Scorecard, Prozessorientierung, Kundenorientierung und rollierende Planung.

Vor diesem Hintergrund haben seit geraumer Zeit andere Konzepte und Methoden der Budgetplanung an Bedeutung gewonnen. Das sind: Zero Based Budgeting, Advanced Budgeting und Kaizen Budgeting.

Nach der Methode Zero Based Budgeting werden Budgets vom letzten Jahr nicht fortgeschrieben, sondern jedes Mal neu erarbeitet. Ausgangspunkt ist das „Null-Budget“. Es wird davon ausgegangen, dass ein Bereich keine Ressourcen (Geld) benötigt.

Um nun doch ein Budget zu erhalten, muss der Bereich genau erläutern, welche Aktivitäten und Maßnahmen er durchführen will und durchführen muss, um zu den Unternehmenszielen und den relevanten Strategien beizutragen. In diesem Fall wird auch vom sogenannten „Activity Based Budgeting“ gesprochen. Jeder Bereich muss nach der Methode des Zero Based Budgeting Folgendes leisten:

• Zielbezug herstellen
• Maßnahmen erarbeiten und beschreiben (Aktionspläne)
• Alternativen dazu vorstellen
• Prioritäten vergeben
• Begründungen für die Wichtigkeit liefern
• aufzeigen, was passieren würde, wenn die Maßnahmen nicht durchgeführt werden
• die mit den Maßnahmen verbundenen Kosten oder Auszahlungen aufzeigen
• die Kosten mit den Leistungen verknüpfen
• daraus den Ressourcenbedarf ableiten und aufzeigen

Das Ergebnis dieser Tätigkeit sind „Entscheidungspakete“, von denen der Entscheider diejenigen auswählt und freigibt, die ihm richtig und zielführend erscheinen. Erst dann weist er dem Bereich für die vorgeschlagenen Maßnahmen das jeweils notwendige Budget zu.

Wenn die Bereiche sich regelmäßig mit ihren Aktivitäten befassen und diese planen, können sie auch immer wieder ihre Budgets planen und überwachen. So erfolgt eine rollierende Planung. Eine Erweiterung des Gesamtbudgets ist jederzeit möglich und bedeutet nicht, dass neu zugeordnet werden muss.

Allerdings haben die Abteilungen damit auch einen höheren Aufwand. Die Mitarbeiter sind skeptisch und manchmal frustriert, wenn sie nun immer wieder neu ihren Budgetbedarf nachweisen und begründen müssen.

Das Konzept des Advanced Budgeting, das die Unternehmensberatung Horváth & Partners entwickelt und propagiert, will die traditionelle Budgetierung nicht über den Haufen werfen, sondern verbessern. Wichtige Leitlinien sind dabei:

Integration
Verbindung aller Teilplanungen im Unternehmen; die operative und strategische Planung werden enger aufeinander abgestimmt und auch mit der Bilanz-, Gewinn-und-Verlust-, Kosten- und Erlösplanung verknüpft.

Zielfokussierung
Es dürfen nur Budgets mit Zielcharakter verabschiedet werden, also Budgets, die das abbilden, was laut Strategie erreicht werden soll.

Komplexitätsreduzierung
Der Detaillierungsgrad wird nach der Bedeutung der Planungsinhalte festgelegt. In vielen Bereichen sind Top-down-Budgets auf aggregierter Ebene ausreichend, sie brauchen gar nicht detailliert zu sein.

Kontinuität
Budgets werden flexibler erarbeitet, um schneller auf Marktveränderungen zu reagieren, zum Beispiel durch die Abkehr vom Kalenderjahr und den Einsatz einer rollierenden Vorausschau, wo das notwendig ist.

Mit diesem Konzept des Advanced Budgeting soll ein Weg beschritten werden, bei dem am Ende die Budgets eine geringe Rolle spielen. Stattdessen werden wichtige monetäre, aber auch andere Kennzahlen betrachtet. Außerdem werden regelmäßig Analysen durchgeführt, wie Ressourcen besser eingesetzt werden können (Prozessanalysen und Benchmarking). Fixe Budgets für einen langen Zeitraum werden aufgelöst zugunsten klarer Ziele, die sich bei Bedarf anpassen lassen.

Kaizen bedeutet kontinuierliche Verbesserung. Dieses Prinzip ist außerhalb Japans bekannt geworden im Zusammenhang mit Lean Management und mit dem Toyota-Produktionssystem, das Vorbild für viele andere Unternehmen ist. Mit Kaizen ist jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter aufgefordert, nach Verbesserungen und Möglichkeiten Ausschau zu halten, um Kosten einzusparen. Diese sollen unbürokratisch und schnell umgesetzt werden.

Wenn solche Kaizen-Elemente in die Budgetplanung eingebaut werden, bedeutet dies: Alle Bereiche haben die Vorgabe, das aktuelle Budget im nächsten Jahr um einen Anteil XProzent zu verringern. So könnte es heißen: Wir wollen jedes Jahr 5Prozent weniger Kosten verursachen und das Budget entsprechend verringern. Das soll die Mitarbeiter ansp*rnen, nach anderen und innovativen Wegen zu suchen, um knappe Ressourcen und geringer werdende Budgets optimal einzusetzen.

Gerade in indirekten Bereichen wie Verwaltung, Marketing oder EDV-Abteilungen können solche regelmäßigen Überprüfungen der Kosten und Budgets hilfreich sein. Eine Methode für die systematische Suche nach unnötigen Kosten und Budgets ist die Gemeinkosten-Wertanalyse.

Nachteil dieser Budgetierungsmethode ist, dass alle Mitarbeitende und die Verantwortlichen ausschließlich auf die Kosten schauen und nur Möglichkeiten suchen, Kosten zu sparen. Die Leistung des Bereichs wird vernachlässigt. Deshalb sollte das Kaizen Budgeting immer wieder auch auf der Leistungsseite überprüft werden:

• Gibt es Leistungseinschränkungen oder Qualitätsdefizite durch die knappen und verringerten Budgets?
• Welche besonderen Maßnahmen und Aktionen sind notwendig, um die Leistungen zu verbessern und welche zusätzlichen Budgets müssen dafür zur Verfügung gestellt werden?

Kaizen Budgeting soll also helfen, Budgets zu senken und Kosten zu vermeiden, darf aber nicht zu einer Verschlechterung der Leistung führen, die vom Empfänger der Leistung als negativ beurteilt wird.

Prüfen Sie, welche Konzepte, Methoden und Instrumente moderner Budgetierungsverfahren Sie in Ihrem Unternehmen bereits einsetzen. Betrachten Sie den Prozess der Budgetplanung noch einmal insgesamt:

• Werden mit Ihrer Budgetplanung die Aktivitäten aller Bereiche und aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Ihre wichtigen Ziele und Ihre Strategie ausgerichtet?
• Werden die Ressourcen an den richtigen Stellen eingesetzt?
• Werden die richtigen Entscheidungen getroffen?
• Wo erkennen Sie Defizite bei der Budgetverteilung?
• Welche modernen Methoden könnten einen Beitrag zur Verbesserung der Budgetverteilung bringen?